中国的服装品牌抱怨电商如洪水猛兽，令其线下店门可罗雀;而同一时间，Zara西单店的试衣间前却排着长龙。在中国服装品牌的集体阴霾期，Zara的创始人却一度超越比尔-盖茨，问鼎世界首富。

　　服装行业的“首富”们

　　逆袭的代表不止奥特加一人。事实上，日本优衣库所属迅销公司的创世人柳井正，自2008年就稳坐日本首富交椅。此外，H&M的Per-son家族和宜家IKEA的创始人也是轮流坐庄瑞典首富。

　　服装为什么能成就巨富？人总不能光着身子出门，所以服装是刚需。但这就是一句正确的废话，因为服装品牌五花八门，不是每个进入服装行业的人都能成为巨富。网易创始人丁磊曾说过，他最佩服的人是哇哈哈创始人宗庆后，因为宗庆后能把水这种没有技术含量的产品做得如此成功，是真正了不起的。粗看起来，一块布料缝制而成的玩意儿跟水一样简单，但Zara、H&M和优衣库们本身却拥有了不起的地方。

　　这三家公司都是较早采用SPA模式进行生产和销售的服装公司。所谓SPA就是从商品的策划、生产到零售进行一体化控制的销售形式。这种经营模式建立了一整套信息收集、物流、库存管理系统，同时还拥有专门的供应商和制造商。

　　利用这种将设计、生产、销售全由自己控制的模式，服装公司压缩了供应商的前导时间，也使得企业能够第一时间掌握市场的信息，加快应变和协调时间。

　　它们将顾客的需求当作生产的起点，通常会及时抓取店铺的销售数据以及顾客对款式、颜色、设计、面料等方面的评价并上报给总部。它们也能及时抓取流行趋势，随着潮流变化而调整供货。它们都拥有一大批设计师，遍布全球去捕捉趋势。

　　值得一提的是，Zara并不是集中精力去预测流行趋势，而是对已经存在的趋势进行快速反应。这些设计师们遍布在巴黎、米兰等时尚之城，出席时尚发布会，翻阅时尚杂志，同时去观察街道上年轻人的穿着，对这些当季流行趋势做出总结后，及时跟决策部门汇报。

　　快速生产也是他们的优势。据了解，H&M只需要三周就可以完成从设计到商品上架的全部过程，与一般服装企业长达半年的时间周期相比具有不可比拟的优势。而Zara从产品设计到成品运抵店铺，只需要12天左右。Zara对供应链进行高效整合，实现了对市场的快速反应，并使之成为企业核心竞争力。

　　这个SPA模式，被消费者们解读为快时尚。不过，柳井正并不愿意把优衣库归为快时尚的门派。在他看来，Zara、H&M想到的只是快速生产商品，然后将产品送到消费者手中。优衣库虽然控制了门店，也可以及时获取门店的销售数据，以此指导生产，但它的反应速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多种，相比之下，Zara投入市场的能达到12000种。

　　从本质来讲，这三家公司能将老板们推到巨富的位置，靠得是高效率的运营：与消费者紧密连接；快速地出货。当然，对于线上和线下的那些零售巨头公司来说，在处理人与货品的关系上，提升效率这个规则更具有普适性。

　　沃尔玛超市的创始人山姆·沃尔顿很早就意识到它的重要性。他曾经在自传中提到：“我们就是顾客的代理商，所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者。”正因如此，沃尔玛才拥有了一个庞大的计算机系统——当顾客在POS机面前为购买的一支牙刷付款时，公司已经知道该何时引进一批货物，供应商也通过计算机知道产品的销售情况，从而制定生产计划。

　　沃尔玛也是最早通过“配送中心”将门店物流集中管理的零售商。它要求供应商将货物送到配送中心，再由沃尔玛的运输对货物进行分配。它做了大量的实验研究，以确保物流的高效配送。沃尔玛的粉丝，京东创始人刘强东，也正是发现社会上商品物流的多次搬运会降低效率，从而一次性地将所有商品放到仓库，然后根据用户的需求运送，降低搬运次数，提高效率。

　　搬运的高效率也正是Zara的秘诀之一。它的货物中心拥有非常成熟的自动化管理软件，为确保每一个订单准时送达目的地，公司会借助设备进行产品分拣，每小时能分拣挑选出6万件服装。物流中心的卡车准时出发，开往欧洲各地。它还拥有两个空运基地。通常欧洲的店铺可以在24小时之内收到货物，其他国家和地区则在48小时—72小时之间。

　　奥特加和柳井正的财富神话，也曾经让中国的服装业掌门人看到了登顶的可能性。休闲服装美特斯邦威的创始人周成建就是其中之一。在2012年时，他连续三年蝉联胡润服装富豪榜榜首，并以40亿美元的资产排在福布斯中国富豪榜的第13位。

　　但就从2012年开始，包括美邦在内的大部分国内服装企业都陷入了高库存，业绩也大幅度下滑。而若究其原因，还是因为不够快。

　　中国的知名服装企业，大多是采用加盟的方式，成功实现跑马圈地。不过，在加盟模式下，品牌商每一年都会召开两季订货会，加盟商通过对当地的销售预估来决定订货量。但这种预测跟消费者的实际需求存在很大误差，非常容易造成库存。另外，服装企业跟经销商和生产商之间的数据信息没有完全打通，无法及时掌握一手的消费信息，也无法进行快速生产。

　　为了解Zara的运作模式，周成建曾经专门把订单交给Zara在中国的加工厂，并亲自到这些工厂了解运营。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY;就借鉴了Zara的模式。不过，在加盟体系的包围之下，他似乎没有找到更好的办法。

　　2012年初，周成建曾因库存问题批评下属是“三蛋一不”，即“混蛋、王八蛋、瞎扯淡，以及不作为”。周成建其实是想有所作为的。在服装领域，他是电商以及O2O的最早探索者。但这些大胆的举措成效不大。最近三年，美邦的门店关掉了1500家。它的净利润在2011年达到顶峰后，开始年年下跌。去年，它出现了断崖式的下跌，亏损4.3亿元。

　　美邦要想度过劫难，仍需要打造一个高效的供应链。所以在去年年中，周成建计划募集不超过42亿元的资金，其中一部分钱的用途是改造供应链。当然，对供应链的改造，提高反应速度，也是中国所有服装品牌的任务。

　　2012年至今，对于中国传统服装品牌而言是“坏”周期：增长缓慢、甚至倒退的营收，以及庞大的积压库存时刻笼罩着整个行业。服装行业抱怨电商来得过于猛烈，从实体店处抢走了大把利润。企业主们一边做出虔心学习互联网、O2O的姿态，一边关闭线下店。一边是被互联网冲得七零八落的国产品牌，一边是通过实体店大笔捞金的“洋和尚”。冰火两重天间，是互联网改变了行业的格局，还是中国品牌的竞争力无法匹配消费者的需求?答案不言而喻。